這107個全國性改革典型中，收錄了中國建材集團重組混改和創(chuàng)新轉型的2個小故事。攝制組今年年中到中國建材集團本部、北新建材、南方水泥、凱盛科技等單位采訪拍攝，宋志平董事長等接受了專訪。昨天第五集《血，總是熱的》中播出了中國建材集團重組混改的故事。
這一集大片讓觀眾重溫了改革起步的最艱難時刻，90年代國企破產下崗潮，21世紀嚴重過剩的鋼鐵業(yè)刀刃向內展開自我革命，還有勇敢邁向行業(yè)大聯合的水泥產業(yè)……無論多么艱難，改革始終在前進，國有企業(yè)不斷突破層層禁區(qū)，走向新生。片中紀錄了中國建材集團黨委書記、董事長宋志平在一片質疑聲中，毅然決然走向市場，掀起水泥行業(yè)大規(guī)模重組，與上千家民企攜手，探索出一條混合所有制改革的新道路。
形勢的發(fā)展，市場的變化，科技的進步，讓改革不斷提速，不斷突破新的“禁區(qū)”。江山水泥廠，曾經是浙江四大民營水泥企業(yè)之一。2005年，一場水泥行業(yè)的惡性競爭襲來，每噸水泥的利潤只有1元錢，江山水泥被逼到了生死關口。
南方水泥常務執(zhí)行副總裁張劍星：為了生存就拼命地壓低價格，這樣就把整個市場也搞亂了。
當時在南方，有數千家民營水泥廠尋求自救，看好這個機會的，既有窺視中國水泥市場已久的國外巨頭，也有希望在市場混戰(zhàn)中尋求突圍的國有企業(yè)中建材。
中國建材集團董事長宋志平：中國建材認為這是一個非常好的機會。
將民營企業(yè)和國有企業(yè)混合重組在一起，這在中國沒有先例。有人擔心國有資本會被蠶食，民企則擔心會被“公私合營”。一時間社會上議論紛紛。
宋志平：改革者，你不會說聽到責難，他就停止了腳步，那他就不是個改革者。改革者一路被質疑、一路被責難，一定是這樣的。
中建材提出了一個改革方案，讓民營企業(yè)家的原始投資得到合理回報，留用有能力的人才，做職業(yè)經理人，并且給民企留出股份，讓民企能分享整合后的效益。
宋志平：我收購你的時候公平地的評估，我給你留有30%的股份，讓你一起進來入伙，這就是今天講的混合所有制。這些經理老板們，過去大家都是死對頭，現在都變成了中國建材的職業(yè)經理人。
張劍星：中央企業(yè)的背書，因為你是中國建材，我相信你不會欺負下面一個企業(yè)，我不相信，在約定了以后，你會背信棄義。所以你即使資本很小，我們都會相信你。
一輪輪談判，1000多家民營企業(yè)，就這樣和國有企業(yè)，混合重組在一起。
宋志平：十八屆三中全會，我們黨的決議里，把混合所有制作為基本經濟制度的重要實現形式(確定下來)，我的心里的一塊石頭落地了。我就覺得呢，這是我們黨、我們國家充分肯定了過去我們這些改革的摸索和我們的探索和創(chuàng)新。
今天的中國建材已經發(fā)展成為全球規(guī)模最大的水泥供應商。中國建材的混合所有制改革，也成為國企改革的標桿。
中國建材集團混改之路
此次攝制組采景拍攝的是中國建材集團本部、南方水泥，昨天節(jié)目播出后廣受好評，受到熱議。今天小編也帶您再把中國建材集團推動水泥行業(yè)大規(guī)模重組的故事脈絡回顧一遍。
2002年，宋志平主持召開
中新集團發(fā)展戰(zhàn)略研討會
2002年，宋志平到北新建材上級單位中新集團(中國建材集團前身)任總經理，當時的中新集團年銷售收入只有20億，卻有 32億逾期貸款。上任宣布那天，坐在主席臺上，集團辦公室主任忽然遞過來一份文件，是法院關于凍結集團資產的通知書。后來，經過債務重組和戰(zhàn)略轉型(戰(zhàn)略研討確定回歸水泥等建材主流業(yè)務)，2004年的時候，中國建材已然步入了發(fā)展正軌，但企業(yè)發(fā)展所需的大量資金卻無處籌集。
2006年3月23日
中國建材股份在香港H股上市
2005年3月，中國建材集把所屬兩家A股公司北新建材、中國玻纖和集團僅有的幾個有利潤的企業(yè)打包，成立了中國建材股份。2006年3月，公司如愿在香港聯交所掛牌上市。路演時，投資者關注的并不是我們宣傳的新型建材和新材料，他們苦苦追問的幾乎都是水泥業(yè)務。“水泥!水泥!水泥!”這也為企業(yè)大規(guī)模聯合重組奠定了基礎。中國建材股份IPO和3次增發(fā)共募集社會資金110億港元。這筆融資并不多，但對于中國建材的重組和發(fā)展卻是雪中送炭。
與安徽海螺建立戰(zhàn)略合作伙伴關系
暨徐州公司交接
2006年，中國建材在徐州與徐州海螺競爭慘烈，水泥價格從400元很快下跌到200元，情況危急之下，中國建材拿出IPO一半的資金收購了徐州海螺。不僅使當地水泥價格合理回歸，而且擁有了當時最先進的萬噸線，逐漸探索出一套重組后管理整合的有效措施，為中國建材開展水泥行業(yè)大規(guī)模整合奠定了基礎。
南方水泥成立大會
2007年前后，浙江的水泥企業(yè)群龍無首、市場陷入惡性競爭，幾乎所有的水泥企業(yè)都虧損。2007年宋志平約了占據浙江水泥市場半壁江山的4位水泥企業(yè)的老總到西湖邊的汪莊喝茶，當時這4家企業(yè)都已經有了合作對象。
宋志平闡述了中國建材的理念，只有中國建材把大家聯合起來才能達到市場健康化的目的。中國建材充分考慮民企的感受和利益訴求，堅持“合作共贏”的理念，并且端出了“三盤牛肉”，即公平合理定價、給民企創(chuàng)業(yè)者留有一定股份、吸引創(chuàng)業(yè)者成為職業(yè)經理人。這次會談也成了水泥業(yè)界著名的“汪莊會談”。
2007年9月26日，我們組建成立了南方水泥有限公司。南方水泥成立后，在短短三年時間內就重組了近150家企業(yè)，從不產一兩水泥到快速形成1億多噸的產能。時任上海市委書記的習近平同志親自寫來賀信，之后這些年，中國建材集團的聯合重組正是按照賀信中提到的“戰(zhàn)略整合、區(qū)域合作、聯合發(fā)展”等關鍵詞開展的。
2009年組建北方水泥;2011年成立西南水泥。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業(yè)，一躍成為產能4.5億噸、全球規(guī)模最大的水泥供應商，被媒體譽為“水泥大王”，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。這一大規(guī)模重組的實踐入選哈佛商學院案例。
花園中的、草原上的工廠
一帶一路水泥工程項目
由于中國建材帶頭推進聯合重組，中國水泥行業(yè)產能集中度從2006年的12%增至63%左右，重塑了競爭有序、健康運行的行業(yè)生態(tài)。2017年水泥行業(yè)實現利潤900億元。在聯合重組的同時，中國建材帶頭淘汰落后產能和過剩產能，推動行業(yè)減量發(fā)展，積極倡導市場競合，推動自律限產、錯峰生產，讓產品價格回歸合理水平，有力推動了中國水泥行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，同時帶動中國邁入特大型水泥成套裝備和技術的強國行列。
