??? 魯南中聯(lián)水泥有限責任公司前身魯南水泥廠是國家七五期間重點工程，曾是一家在輝煌中衰落身陷負債和虧損的困境中苦苦掙扎的企業(yè)。然而就是這么一家國企，在1999年底改制后，五年里企業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，企業(yè)規(guī)模由過去十年不變地停留在130萬噸，六年的努力，到2006年產能一躍超過1000萬噸；由過去僅局限于魯南一隅，到今天分別在齊魯大地上的青島、濟寧、菏澤、棗莊、濱州等地相繼建立熟料基地、粉磨公司和商品混凝土公司；同時六年來企業(yè)培養(yǎng)了大批的人才，近兩年來為集團內外的水泥企業(yè)提供了數(shù)位領軍人物，成為中國聯(lián)合水泥公司的核心企業(yè)。作為中國建材股份的上市體成員企業(yè)，2006年3月23日在香港成功上市。海外上市為企業(yè)成長帶來了新的機遇和空間。毫無疑問，中聯(lián)魯宏水泥公司的今天離不開國家政策與各級政府的支持和集團、董事會的領導，但也必須看到，中聯(lián)魯宏人“凝結眾力、超越無限”的努力同樣尤為重要。中聯(lián)魯宏人自己說，六年來的企業(yè)文化建設和隨后進行的學習型組織創(chuàng)建提升了企業(yè)的價值，同時也提升了員工的價值。進入2005年后，企業(yè)的內外部環(huán)境發(fā)生了變化，中聯(lián)魯宏公司的企業(yè)文化面臨著新的轉型的挑戰(zhàn)，如何建立以績效為導向的企業(yè)文化，中聯(lián)魯宏水泥有限責任公司進行了有益的嘗試。
????一、1999－2004，公司五年來企業(yè)文化建設的反思
????1、成果：五年的探索與實踐，使中聯(lián)魯宏公司初步形成了自己的文化體系，形成了具有中聯(lián)魯宏公司特色的文化框架。2003到2004年，公司先后獲得多項榮譽：山東省思想政治工作先進單位；山東省學習型組織創(chuàng)建示范單位；全國建材行業(yè)首屆企業(yè)文化建設成果二等獎；中國企業(yè)文化促進會2004年企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎；中國企業(yè)文化最權威獎――第三屆“中國企業(yè)文化建設成果獎”。上海三聯(lián)出版社出版了全面反映公司企業(yè)文化和學習型組織創(chuàng)建的《我們生產凝聚力》一書。公司主辦的以傳播企業(yè)文化為宗旨的企業(yè)報紙《魯宏視窗》先后獲山東省優(yōu)秀企業(yè)報一等獎、全國優(yōu)秀企業(yè)報一等獎。2004年度紅豆杯“全國優(yōu)秀企業(yè)內刊（報紙類）泰山獎”，被評為十大企業(yè)報，同時還獲專欄和頭版兩個專項獎。2004年報紙獲全國企業(yè)文化傳媒貢獻獎。
????2、不足：通過分析與診斷，他們認為中聯(lián)魯宏公司文化的優(yōu)勢中又多少帶有一些劣勢的問題或苗頭，具體說來：
一是強調了團隊，有了狹窄利益的苗頭，共享的缺失。二是強調了競爭，出現(xiàn)了全局觀的缺失。三是強調了管理，出現(xiàn)了標準不一。四是強調了形象，卻沒有形成內外一體的品牌意識，有時注重了一些虛的東西，沒有把品牌做實。五是強調了創(chuàng)新，出現(xiàn)了少數(shù)管理骨干為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏對創(chuàng)新深層次的理解。六是強調了學習，出現(xiàn)了消化不良綜合癥，出現(xiàn)了獵奇獵新現(xiàn)象，生搬硬套一些理論，不與公司實際結合。七是強調了效率，出現(xiàn)了不計成本現(xiàn)象。八是強調了責任，出現(xiàn)了人文情懷的失落。九是強調了文化，但常常是行為卻總是滯后于理念。公司倡導文化的理念非常先進、系統(tǒng)和科學，但總有少數(shù)人知行不統(tǒng)一。
????二、對企業(yè)文化和執(zhí)行力的再認識
????三、中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型
????2005年，中聯(lián)魯宏水泥有限責任公司在向以績效為核心的執(zhí)行力文化轉型過程中，在明確構建一個框架，這就是中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型。
????所謂“2”，就是雙元導向。中聯(lián)魯宏公司的價值觀導向就是對內以員工為導向，對外以客戶為導向。
????所謂“5”就是五環(huán)模型。這是一個環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)。從勢開始。
????所謂“3”就是三力（領導力、執(zhí)行力、職業(yè)力）支撐。
中聯(lián)魯宏公司五年的實踐，已初步構建了這么一個雛形，如何實現(xiàn)中聯(lián)魯宏這種以績效為核心的執(zhí)行力文化，需要從文化“先導”開始，進行管理“診斷”、制度“優(yōu)化”、機構“扁平”、流程“再造”、創(chuàng)新“機制”、有效“培訓”、全力“溝通”，從而實現(xiàn)公司的共同愿景，成為一個基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。
????一、1999－2004，公司五年來企業(yè)文化建設的反思
????1、成果：五年的探索與實踐，使中聯(lián)魯宏公司初步形成了自己的文化體系，形成了具有中聯(lián)魯宏公司特色的文化框架。2003到2004年，公司先后獲得多項榮譽：山東省思想政治工作先進單位；山東省學習型組織創(chuàng)建示范單位；全國建材行業(yè)首屆企業(yè)文化建設成果二等獎；中國企業(yè)文化促進會2004年企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎；中國企業(yè)文化最權威獎――第三屆“中國企業(yè)文化建設成果獎”。上海三聯(lián)出版社出版了全面反映公司企業(yè)文化和學習型組織創(chuàng)建的《我們生產凝聚力》一書。公司主辦的以傳播企業(yè)文化為宗旨的企業(yè)報紙《魯宏視窗》先后獲山東省優(yōu)秀企業(yè)報一等獎、全國優(yōu)秀企業(yè)報一等獎。2004年度紅豆杯“全國優(yōu)秀企業(yè)內刊（報紙類）泰山獎”，被評為十大企業(yè)報，同時還獲專欄和頭版兩個專項獎。2004年報紙獲全國企業(yè)文化傳媒貢獻獎。
????2、不足：通過分析與診斷，他們認為中聯(lián)魯宏公司文化的優(yōu)勢中又多少帶有一些劣勢的問題或苗頭，具體說來：
一是強調了團隊，有了狹窄利益的苗頭，共享的缺失。二是強調了競爭，出現(xiàn)了全局觀的缺失。三是強調了管理，出現(xiàn)了標準不一。四是強調了形象，卻沒有形成內外一體的品牌意識，有時注重了一些虛的東西，沒有把品牌做實。五是強調了創(chuàng)新，出現(xiàn)了少數(shù)管理骨干為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏對創(chuàng)新深層次的理解。六是強調了學習，出現(xiàn)了消化不良綜合癥，出現(xiàn)了獵奇獵新現(xiàn)象，生搬硬套一些理論，不與公司實際結合。七是強調了效率，出現(xiàn)了不計成本現(xiàn)象。八是強調了責任，出現(xiàn)了人文情懷的失落。九是強調了文化，但常常是行為卻總是滯后于理念。公司倡導文化的理念非常先進、系統(tǒng)和科學，但總有少數(shù)人知行不統(tǒng)一。
????二、對企業(yè)文化和執(zhí)行力的再認識
????三、中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型
????2005年，中聯(lián)魯宏水泥有限責任公司在向以績效為核心的執(zhí)行力文化轉型過程中，在明確構建一個框架，這就是中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型。
????所謂“2”，就是雙元導向。中聯(lián)魯宏公司的價值觀導向就是對內以員工為導向，對外以客戶為導向。
????所謂“5”就是五環(huán)模型。這是一個環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)。從勢開始。
????所謂“3”就是三力（領導力、執(zhí)行力、職業(yè)力）支撐。
中聯(lián)魯宏公司五年的實踐，已初步構建了這么一個雛形，如何實現(xiàn)中聯(lián)魯宏這種以績效為核心的執(zhí)行力文化，需要從文化“先導”開始，進行管理“診斷”、制度“優(yōu)化”、機構“扁平”、流程“再造”、創(chuàng)新“機制”、有效“培訓”、全力“溝通”，從而實現(xiàn)公司的共同愿景，成為一個基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。